1.员工绩效考核中的评语如何写如题谢谢

员工绩效考核办法： 员工绩效考核是公司人力资源 管理 的重要一环。

它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据， 绩效考核的过程和结果也是重要的 激励 手段， 为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法： 第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口 管理 ， 各部门和直属单位具体实施。 第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开， 考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（ 考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别， 即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与 激励 性。

第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。 年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。

年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。 第四条 绩效考核的工作原则： 4。

1考核结果与员工本人见面。 4。

2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。 4。

3考核结果员工应签名，有意见可表述， 无签名考核结果同样有效 第五条 考核因素为_类： 各项考核因素及定义（略） 各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时， 均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。 设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细 分，形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。

第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行： 6。1各类考核因素均分为A、B、C、D、E五等级 6。

2权重 6。3考核在逐项考核计分后由主管写出评语， 评语应包括员工的主要工作成效， 总体评价和对员工改进工作绩效的计划。

第七条 强制分配 强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位， 按下列分值强制分配 第九条 考核程序 考核依下列程序进行： 9。 1员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。

9。2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据， 对员工逐项评分并写评语。

9。3事业部与职能部进行综合评核打分， 总评核后直接主管将考核结果告知员工。

9。4由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。

如员工本人不同意主管考核意见， 可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。 职工应理解和服从考核结果。

9。5半年考核时， 各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考 核表存各事业部与职能部。

年终考核时， 应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 9。

6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档， 人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析，报正、副总经理进行签核。 第十条 考核后的影响 10。

1半年考核结果交部门保存，并汇总评分上报人力资源部。 10。

2员工的年终考核交部门， 由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。 部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布， 符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。

2.各岗位绩效考核

在人力资源管理体系中，绩效考核经常被认为是最难做的。

虽然都知道没有考核的公司很难做大，但在实际工作中有的公司往往以不成熟为由有意无意回避。使得人力资源工作举步维艰。

由于缺少与其他部门沟通的基本平台，使得公司人力资源部门不得不从属于其他部门，转而更多从事档案管理，社保报送等行政事务性工作，从根本上丧失了管理的职责。 提升公司管理水平，绩效考核是必由之路。

没有绩效考核，人力资源部永远是人事部。如果人力资源部无法控制绩效考核体系，但实际中根本无法提供绩效考核支持。

绩效考核，应该是一个复杂的管理体。建立绩效考核体系时，很多人开始便陷入考核指标的大海中，希望找到一个公平、公正、放之四海皆准的模式，这是造成“为了考核而考核”现象的起始点，也使很多公司不敢推行的重要原因。

企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。

于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。

每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 那么在执行绩效考核时人事部应注意哪些问题，应该怎么做： 首先，人力资源部应解决为什么考核的问题。

考核是为了公司发展，保证计划的实现。考核的基本作用就是一个衡量工具而已，为其他工作提供基本沟通平台。

通过定期测量，看看与计划是否有偏差而已。 第二，必需明确区分出结果型指标和过程型指标。

结果型指标是考核内容，是大家共同关注的目标；而过程指标是为结果服务的，可以列入考核，也可以不列入考核。 第三，整个指标体系是以工作计划为原则，以工作流程为基础的。

而不是由员工和主管来界定。界定考核指标体系恰恰是人力资源部确保公司绩效考核体系是有机整体而不能破碎的最重要手段。

否则，肯定会走向为考核而考核的境界中。此时人力资源部必需会学会说“不”，而不能让部门牵着鼻子走。

第四，对于考核标准应是员工、主管和人力资源部都能理解，这也是是否能控制考核体系的第二个关键点。否则会形成在实际工作中偏离方向，整个体系乱掉时，人力资源部却不知道为什么会走到这种境地。

所以人力资源部必需控制往整个体系，明确考核指标，明确考核标准，明确考核结果。这样才能保证体系的正常运行。

否则，人力资源部就不是绩效考核体系的设计者和控制者。绩效考核结果后，与各部门谈培训、奖惩等内容才能做到有的放矢，有根有据。

同时也为其他部门工作提出有价值的建议，赢得尊重。 怎样追踪部门，不让考核工作流于形式： 1、经常了解各部门领导是否与下级员工就执行绩效计划进行不断沟通。

这过程，强调主管与员工之间的沟通和指导，而不是像有的企业的管理者想像的那样，计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。 这种想法非常不负责任。

如果在这一阶段，管理者与员工开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，这不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，管理者不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。

在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。 2、各部门考核标准执行是否严谨。

考核标准是根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚，加大了考核的随意性。

考核标准大而笼统，或执行不严谨，考核标准中有过多员工难以控制的因素，员工执行将丧失信心；考核标准与工作职能偏差较大，对工作的指导意义不大，甚至误导。 这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。

3、各部门考核的内容不完整，不能涵盖主要的工作内容；或以偏概全，如关键绩效指标缺失等，无法全面地评价员工的真实工作绩效。考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

如在考核内容上集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。

另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。 。

3.三句半的经典词

甲：敲锣打鼓来联欢乙：威风凛凛声震天丙：咱们这是啥节目，丁：三句半！甲：欢庆元旦喜气浓，乙：我们公司乐融融，丙：今天举行大联欢，丁：高兴！甲：在座朋友真不少，乙：叫声老师辛苦了，丙：先给你们敬个礼，丁：新年好然后穿插一些和贵公司情况有关的内容，一两段即可起到画龙点睛，合情应景的效果甲：这年头活着不容易 乙：天灾人祸不断升级丙：日本地震传噩耗丁：悲剧甲：悲催的利比亚遭空袭乙：古巴也换了新书记丙：美国记者逼问奥巴马丁：没脾气甲：国内物价像坐飞机乙：可是工资却在爬楼梯丙：诱人的水果不便宜丁：吃不起甲：某某委的政策天天变乙：限价成了涨价的序曲丙：车祸太多咱别怪司机丁：昏迷甲：瘦肉精单位说对不起乙：沈阳豆芽没人管理丙：相关的监管部门谁负责？丁：扯皮甲：绷砂猪肉很离奇乙：染色馒头来充饥丙：再强的辐射也不怕丁：毛毛雨甲：有人高调地办婚礼乙：有人私奔成了喜剧丙：听说《肉pu团 》全新升级丁：3D甲：是谁看守所里唱《传 奇》 乙：是谁审判前听证局部民意丙：尼玛法律有木有正义丁：咆哮体甲：杀人说法要是能成立 乙：即兴犯罪从此前赴后继丙：坑爹现实太滑稽丁：你懂滴（合：懂你妹啊）甲：注定不平凡的2011 乙：提醒各位要好好地活下去 丙：不管世界变成神马样丁：伤不起（合）平凡的人你伤不起爱生活的人你伤不起有梦的人你伤不起活着的人你们伤不起，伤不起。

4.绩效考核与激励

论企业员工的绩效评估与员工激励 摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。

本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法。 关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理 （ 一、我国目前知识型员工激励存在的误区 单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。

管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。

另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。 然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。

再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对他们的激励力度也就越弱。 2。

忽视员工的成长 随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。

职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。

3。管理过严、监督过多 知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。

但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。 由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。

事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就。 （ 4。

岗位设计与匹配不合理 工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。

在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。 5。

组织内沟通网络不健全 现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。 然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。

由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织的长远发展。 二、知识型员工的激励对策分析 对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。

另外还需满足以下几个方面的需要。 1。

满足金钱财富需要 （1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。

在福利。