赵奕宁：我们要做查尔斯河上的第99座桥
当前中国的生物医药企业多半挤在规模和资本竞争的赛道上，而创新方面又过分关注企业的自我评价，如为寻找新的药物作用靶点而拼尽全力。在新近合并成立的Transcenta Holding创始人赵奕宁博士看来，药企要做的远非如此……
在全球生物医药的创新中心，毗邻查尔斯河的美国波士顿剑桥市，有一家在当地小有名气的湘菜馆，叫“素描”。
那里平时常常高朋满座，不仅是因为其菜式和服务独具特色，还在于它时尚创意的环境，正好为周围蓬勃兴起的生物医药公司，提供了一个绝佳的交流洽谈的场所。
Transcenta Holding的共同创始人兼执行董事长赵奕宁博士也常去那里小坐。
2019年11月，笔者采访了赵奕宁，在上海办公室的会议室里，他看着楼下的车来人往，回忆起波士顿地区医药行业的变迁，不禁感慨万分：
““2006年，我在麻省理工学院（MIT）读书时，曾住在宾尼街，亲眼见证了一个个创业公司如雨后春笋般涌现，现在有些已经成为行业翘楚，真是时势造英雄啊。”
”2019年，从MIT走出去的他，不知不觉中也成为了那群满怀理想的生物医药创业者中的一员。
2019年1月2日，奕安济世生物药业和迈博斯生物正式宣布合并，成立Transcenta Holding（Transcenta），这或许也是他未曾预料的。
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从波士顿到杭州再到波士顿
波士顿剑桥市，因汇集了哈佛大学、MIT等全球顶级学府以及世界一流的教学医院、制药巨头、无数优秀的生物医药人才，而产生了极强的凝聚效应。
业界甚至有一种说法——世界顶尖的20家制药公司不是已经在波士顿，就是正在进军波士顿的路上。
2019年，赵奕宁离开工作了十年的美国安进公司（Amgen），与一群同事在西雅图创立了济世药业（Just Biotherapeutics），专注于抗体工艺和生产技术的开发。
2019年8月，出于对中国生物医药市场的洞察，他回到国内，在生物医药正蓬勃兴起的杭州成立了合资公司奕安济世。
2019年底，奕安济世与迈博斯生物合并，组建了Transcenta。Transcenta的核心业务是运用先进的抗体工艺平台和临床开发能力进行创新生物药的研发和产业化，并推向国际市场。
在介绍公司的发展历史时，赵奕宁解释道：
“西雅图的济世药业与奕安济世不是传统的美国总部与中国分公司的上下级关系，而是平等的兄弟公司关系。
因为两家公司既保持相对独立，能灵活应对各自市场的千变万化，又会在优势互补的基础?a href='/meiwenxinshang/1409.html' target='_blank'>喜欢涎扒笕蚴谐〉暮献鞴灿?/p>
这的确很重要，希望真正体现‘君子和而不同，周而不比’的中美合作新境界。”
2019年1月，成立仅一年半的奕安济世在杭州的研发中心与生产基地正式投入运营；同年3月，奕安济世又在波士顿设立临床开发和商务中心。这标志着奕安济世进入迈向国际市场的新阶段。
赵奕宁进一步解释：
“波士顿临床开发中心的成立，是我们战略布局的一部分，因为公司20192019年间将有多个药物进入中美临床双报的阶段，必须依托波士顿这个全球人才和创新中心来拓展国际业务和合作。
目前，我们已具备系统的临床开发和生产体系，产品线涵盖消化道和眼科疾病领域。”
他同时强调，中国人因为饮食习惯和环境问题，消化道患病概率远高于欧美，因此，奕安济世的创新重点是消化道肿瘤，所有布局也是围绕这个来进行，包括临床、生产，甚至人才的挑选和培养。
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创业是知行合一的最佳实践
赵奕宁毕业于复旦大学药物化学专业，后来，获得比利时和德国联合培养的生物分析博士学位，随即进入全球最大的生物制药企业安进公司从事研发工作。
2006年，他放下工作，进入MIT斯隆管理学院学习，毕业后进入辉瑞制药（Pfizer）从事战略管理工作。
2019年，他又回到安进总部，领导新兴市场的生物类似药的商业化与战略合作，直到2019年创业才离开。
回顾往昔，在MIT的这段求学经历对他的创业生涯影响至深，特别是MIT的校训“知行合一”（Mind and Hand）让赵奕宁确信，“不管什么事情，只有想法是不够的，一定要把想法变为现实，最终造福社会”。所以，他认为MIT学生今后走上创业的征程是一个必然的选择。
毕业后，与他同届的学生绝大多数投身于金融、互联网或咨询等行业，赵奕宁却选择生物制药这条极具风险的漫长求索之路。
对此，他笑言因为自己出身医药家庭，周围很多人都在此行摸爬滚打，无论是环境的影响、家族理念的传承，还是个人的经历，都使他对医药领域充满热忱和敬畏。
2007年，赵奕宁在MIT和几个同学试水运营了一家生物技术平台公司。2008年全球金融风暴期间，这家初创公司凭借项目合作幸存了下来。
这次经历激发了他对创业的更深层次思考，“当外界环境发生突变时，一个企业要想真正抵御风雨，不能单凭运气，必须通过组建优秀团队，整合资本和开展合作才能实现”。但这些经验，书本上是学不来的。在安进和辉瑞工作时，赵奕宁起初从事的是研发，后来又去做战略、商务、市场以及财务。
在轮岗过程中，他需要不断搬家，辗转于美国东西海岸甚至欧美亚三大洲。对此，许多人不理解，但他一直坚持。“只要能系统地学到新东西，这些‘战略性的取舍’是今后成就大业必须投资的。”
2019年4月，他加入礼来亚洲基金（Lilly Asia Ventures），负责中美跨境投资，搭建生物创新公司。
奕安济世应运而生，并以极快的发展速度变身为在中国生物医药领域领先的全整合型的Transcenta，专注于抗体药的研发、生产和商业化。
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创新就是不断超越自我
回国创业至今，赵奕宁发现，在生物制药领域，中国在核心技术和人才梯队方面目前与欧美还有明显差距。
但他乐观地认为，随着中国加快建立完善鼓励药品创新的优先审评审批制度，譬如将艾滋病、恶性肿瘤、重大传染病和罕见病等领域的创新药，以及儿童用药、老年人特有和多发疾病用药等17种药品列入优先审评审批范围，国内生物制药企业将获得巨大的创新动力。
不过，除了政策和制度的推力，生物制药企业要想获得竞争力，还应该提高自身的创新能力。
对此，赵奕宁分享了自己的见解：
“创新不能简单地只从研发角度出发，为求新而创新，而应该从市场反馈和自身优势等多方面出发去创新。也就是说，企业一定要学会‘卓尔不群，兼收并蓄’，并围绕自己的战略去搭建或整合各方面的资源。”
今天的Transcenta，整合了生物医药从研发到生产的全产业链，集聚了160多位科学家，组成了目前中国领先的生物药研发生产团队。
25%的员工来自跨国药企，高层员工都有超过20年的国际生物医药从业经历，拥有丰富的抗体临床从IND到BLA开发和获得FDA/EMA批准的经验。
在平台建设方面，他们已经在工艺开发、技术转移/规模放大、GMP制造和申报等方面，围绕分子设计、流程设计、产品设计和制造工厂设计实现全面整合。
当然，企业的创新只靠自身发展是不够的。
德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中就曾预言，联盟和伙伴关系将成为未来企业发展的方式。
2019年，奕安济世刚在杭州立项时就将GE医疗列为合作伙伴。
在赵奕宁看来，与GE医疗的战略合作是件自然而然的事情。
一方面，他在MIT读书时曾听过GE前CEO杰克·韦尔奇的授课，是韦尔奇管理理念的忠实践行者。
另一方面，GE医疗在医疗健康行业及生命科学领域的领先技术，也能为奕安济世提供可靠而全面的产品与服务。
2019年1月，奕安济世推出“内部整合科技平台”，从而有能力在三方面实现突破：
大幅缩短产品开发周期，大大加快研发进程；
数倍降低生物药的生产成本；
加强产品的质量控制。未来，赵奕宁还打算将这个平台对外赋能，“我认为，无论是技术还是产品，只有能够改变行业的创新才更有意义”。
生物医药行业创新的意义绝不仅是企业的自我评价，还要从老百姓的角度去看待。因为药品是非常特殊的商品，老百姓最关心的事情和企业不太一样。
赵奕宁认为，老百姓不会关心企业是否找到一个新的靶点，他们在乎的事情更加实际：
这个药是否安全有效，能用吗？这个药的价格是多少，用得起吗？有没有进医保，能报销吗？
所以，生物医药企业的产品、服务和平台创新，一定要围绕“在安全的前提下，把药做得既好用，又便宜，更快速”这个目标，这样才能普惠大众。
那么，药品的成本到底该如何降低？
赵奕宁说，一般有三个途径：
提高新药发现的成功率；
提高规模效应和资本效率，大幅降低临床开发和生产成本，这也可以通过并购来实现；
通过工艺优化。这个优化不能靠改进某个环节、进口几个设备来解决，工艺流程是否先进，细胞系发酵率是否够高，使用怎样的培养基等，都会影响工艺优化的程度。
当前，中国生物医药企业大多挤在规模和资本竞争的赛道上，而Transcenta选择在人才集聚、产品专注、平台优化等方面进行创新，充分推行“特色化发展”。
4
将安进的创新文化发扬光大
很多初创企业在早期会将发展重点放在选赛道、抢市场、出产品上，企业文化一般是壮大后才会考虑。
但赵奕宁没有这样做。他在成立奕安济世之初就决定先要奠定企业文化的根基，这与他在安进公司得到的熏陶和传承是分不开的。
他引入了安进在1980年代创建时确立的企业文化——
以德致远（integrity）
科学为本（science-based）
志在必得（compete intensely to win）
然后在此基础上，又结合中国的儒家文化，加上了“互敬共赢”（respect），构成了自己的企业文化。
在奕安济世的杭州研发生产中心，细心的人会发现几个特点：
一是， 办公区开放透明
二是， 赵奕宁没有自己的办公室
三是， 有阳光的工位尽量给员工。
在组织结构上，他将员工分成DCBA四个层级：
D（Decision-maker）是决策层；
C（Core）是核心层；
B（base）是基础员工；
A（Adjust）是需要调整的员工，也就是每年会末位淘汰的3%的员工。
对此，赵奕宁解释道：
“层级与员工本人的职务并无必然关系，而与其思想和业绩水平有关。对于A级员工，我很赞同杰克·韦尔奇的一句话，‘不要花精力来提高末位员工的绩效，而要帮他找到适合的出路’。”
如果企业文化只流于表面，那还不如不要。
赵奕宁用四个T来诠释企业文化的核心“知行合一”。
第一个T： 说真话（Truth），要求凡事实事求是；
第二个T：建立互信（Trust），这是对第一个T的延伸，只有讲真话才能建立互信；
第三个T：透明（Transparency），当同事之间建立了互信，事情可以放到台面上公开讨论；
第四个T：超越自我（Transcend）。
总结起来就是：实事求是，建立互信，行事透明，超越自我。
他认为，这不仅是整个公司安身立命的基础，也体现了一个企业的格局观。
访谈最后，赵奕宁补充道：
“今后我们会承接MIT斯隆管理学院中国实验室的实习计划，同时也会不断将员工送到美国培训或深造。生物制药行业的发展，一定要不断促进人才的培养和交流，只有这样，才能持续创新。”
突然，他侧过身问我：
“你知道波士顿的查尔斯河上有几座桥吗？”正当我摸不着头脑时，他缓缓地但又若有所思地说道：“我查过，共有98座。我希望我们Transcenta能够成为‘第99座大桥’，一座跨越中美的创新合作大桥。”
采访结束时，窗外已华灯初上，人们从鳞次栉比的写字楼里匆匆走出，逐渐消失在茫茫的夜色里。慢慢地，他们定格成了一幅素描，远远望去，似是剑桥。
作者简介：田巧云，《商业评论》编辑。
原文刊登在《商业评论》2019年1月号
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