来源：新零售商业评论（ID：xinlingshou1001）

作者：孙铭阳，Lily商务时装副总经理、首席运营官。

编辑：陈赋明，新零售商业评论编辑。

商评编者按

很多企业都有这样的感慨：新零售真的很难推进！

线上老大和线下老大明争暗斗，销售老大和产品老大也时常掐架。这些问题解决不好，事情就没法继续。

Lily商务时装首席运营官给你支了6招。

Lily商务时装从2019年开始与天猫平台合作新零售，尝试营销的各种新玩法，对会员资产进行运营。

有人担心做新零售，线下顾客会不会都被分流到线上。从我们Lily的情况来看，线上线下的增长还是比较良性的。

有些企业做新零售，会选择从一些模块切入。但事实上，如果做新零售这件事对企业来说非常重要，我觉得企业应该跟平台方全面合作，因为在今天，新零售所有模块之间都是协同的，是需要形成闭环的。所以，如果企业想做新零售，我建议全链路落地。

2019年对于服装行业来说，并不是一个好年头。但是，通过全面接入新零售，Lily还是取得了不错的业绩：

会员招募数同比增长75%，全渠道销售额同比增长20%，天猫旗舰店销售额上涨50%，双11智慧门店销售额同比增长50%，双11天猫旗舰店销售额涨了190%。

Lily商务时装副总经理、首席运营官孙铭阳

做新零售是公司战略

无论是新零售还是老零售，你需要理解好两件事：一个是做好产品，一个是找到顾客，它们中间就是买卖。这就是零售的本质。

我在2000年进入服装行业，在过去的18年中，经历了零售市场的所有渠道变革，从最早的批发市场，到百货公司、购物中心，再到电商、O2O，最后到今天的新零售。这一段是渠道思维，后面一段是流量思维。

今天，我们面对的现实是，消费者已经没有边界，他们会出现在任何地方、任何时间、任何场景。

物理渠道早已不是唯一的渠道，所有链条都需要跟着消费者走，消费者在哪儿，你就在哪儿。

同时，物理意义上的租金不再等于付费流量。我们会发现租金越来越贵，即使租金不涨，物业费也在涨，但是，顾客流量反而在下滑。

所以，新零售这件事不是你要不要做，而是消费者已经发生变化，如果企业运营、渠道策略、所有互动方式不发生变化，你就会被消费者淘汰。

新零售为什么重要？因为它真的是企业必须思考的一个战略问题。

在Lily全面拥抱新零售的过程中，虽然我们在业绩数据上所取得的成果，还不至于改变整个竞争格局，但我们获得了一个更大的收益，就是思维变化。

我们以前做线下零售，没有流量思维，开店就行。通过和天猫合作，我们从公司高层一直到店铺员工，都具有了流量意识。

先要敲掉几堵墙

不过，话又说回来，我觉得新零售这件事并不好办，因为它涉及太多，尤其有两大壁垒不好解决。一个是线上和线下两个老大之间的斗争。

我本人就是做业务出身的，在公司里，只要是业务老大，都是很难搞定的，因为他是创造业绩的人，凭什么听别人指挥。

所以，企业做新零售，如果只是成立一个新零售小团队、新零售项目组，这件事就很难做成，因为根本搬不动业务老大。

另一个是营销和产品永远不协同，销售老大永远和产品老大打架。产品老大说门店没有经营好，销售老大说货品做得不对。这两个事情都是企业必须先要解决的，否则没法做下去。

在内部组织架构的调整上，关键词是融合和集成。做新零售，对外是运营、协同，但在组织内部，必须先敲碎几堵墙。

1.我们设立了首席运营官的职位，由我本人来担任。

这样可以打穿线上和线下、商品中心和运营中心之间的两大壁垒。而我的任务，一是实现新零售变革；二是实现供应链协同，打通需求端和供给端链路。

2.将新零售与线下运营合并，升级为新零售团队。

如果在公司里新零售只是一个项目部门，它一定很难做。在组织架构设计中，我们把新零售和线下运营放在一起，由一个老大来领导。

这样，新零售业务就掌握了线下资源，不需要和其他人商量，所有事情就可以执行下去。

3.CRM部门升级为全域消费者运营部门。

这样调整后，不仅打通了所有渠道的会员数据，还能通过对会员数据的分析和挖掘，获得颗粒度更细的用户画像，准确识别和预测用户需求，为营销、产品创新等提供数据支持。

4.为了做好内容，我们将原来的线上内容与线下营销合并，实现全渠道营销一致性，加强内容创作与内容运营。这个动作让我们的推广内容打开率达到了30%。

5.我们还把IT部门从原来的公共支持部门合并到了业务中心，和业务紧密捆绑。

因为我们发现，新零售的很多事情都是需要通过IT去实现的。怎么让IT部门有动力去做这么多事情呢？只有让它和业务部门紧密结合成一体。

不然，IT的人不懂业务逻辑，业务的人不懂IT语言，新零售这件事就永远无法实现。

6.最后，我们成立了大数据中心，用数字赋能公司运营。未来，我们希望通过数据挖掘消费者需求，实现供应链快速响应。

从我们的实践来看，这些组织边界不打破，想做新零售和全域消费者运营，包括供应链集成、端到端打通，是非常困难的。

而组织变革这件事，只有公司老大出面才能解决，其他人都做不了。所以做新零售，一定是一把手工程。

为什么有些企业说新零售推进很难，很多时候不是难在工具和技术，而是难在企业内部管道不通、架构不通，这样就会带来很多损耗和阻力。

重新梳理流程

新零售对人货场的重构，从某种程度上说，就是梳理新的运营逻辑。

从零售的本质来说，一个是会员，就是消费者资产；一个是产品。只要把这两个驱动力做好，成果就可预期。所以，我们在会员和产品两个方面进行了流程再造。

首先，我们要打造会员闭环，从拉新到促活再到转化。

怎么样使全域消费者从潜客变成新客，新客变成老客，老客变成忠诚会员？

怎么样通过会员分层运营和差异化内容/权益，促动会员进行交易？

怎么样借助数据银行激活和运用消费者数据资产？

这后面涉及了一系列赋能工具，比如门店的客流系统、智能导购、istore CRM、数据银行、云店等。同时，通过公司的IT系统，形成了整个会员运营的闭环。

其次，是产品流程的改造。今天的产品研发跟过去最大的区别，就是端到端打通，也就是说，必须用消费者需求来驱动供应链做出响应。

整个链路起步于平台大数据和品牌数据的挖掘和分析，从中可以获得行业对比、人群分层标签、货品偏好、品类机会等信息，这些信息会导给商品企划，这样商品企划和设计师就可以避免闭门造车。

等货品出来后，就进入了后续的销售预测、供应链协同、商品管理、经营分析等环节。整个链路会进一步通过IT系统来贯通和实现。

新零售不可逆转

我们每个人都看到了零售渠道的变化历程。如果你出身线下，后来到线上做电商，做全渠道，今天又接触新零售，每天跟消费者打交道，你一定跟我一样，会觉得新零售这件事肯定要做，它是不可逆转的潮流。

但是，就像任何一次零售变革一样，新零售不可能一蹴而就，它可能需要两年、三年，甚至更长的时间。

所以，在这个过程中，我们需要有耐心，需要去尝试，需要有包容，因为我们相信的是更远的未来。

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本文标题：要想做成大生意，先敲掉这6堵墙！